Työn merkityksen kokemuksen johtaminen

Työelämää leimaa lyhytjänteisyys ja epävarmuus, joka heijastuu niin esimiehiin kuin työntekijöihinkin. Lyhyen nousukauden jälkeen ennustetaan taas vaikeampia aikoja. Tai sitten ei. Riippumatta siitä, mihin suuntaan kehitys kääntyy, yksi asia on kuitenkin varma. Meidän on oltava valmiita reagoimaan uusiin tilanteisiin ja mahdollisuuksiin aina vain notkeammin. Henkilöstöltä edellytetään muutoskykyä, mutta paljon on myös esimiesten varassa.

Esimiehellä on muutoksissa kaksoisrooli. Muutoksen suunnittelun ja oman muutoskyvyn työstämisen lisäksi hänen on myös varmistettava työntekijöidensä toimintaedellytykset uusissa tilanteissa. Työntekijät kaipaavat epävarmoina aikoina psykologista turvallisuutta, selkeää suuntaa, mielekästä tekemistä ja sen tuomaa merkityksen kokemusta. Näihin tarpeisiin eivät auta mitkään ismit tai erilaiset johtamistemput. Nopeiden patenttiratkaisujen sijaan vaaditaan muutoksen johtamisen taitoa.

Menestyvimmät yritykset kompensoivat epävarmuutta vahvistamalla sitoutumistaan ympäröivään yhteiskuntaan ja sen palvelemiseen (institutional grounding). Ne sitoutuvat johonkin suurempaan tarkoitukseen, eivätkä pelkästään transaktioihin, voiton tekemiseen ja liiketoimintaportfolioiden pyörittämiseen.

Globaaleja konserneja pitkään tutkinut Harvard Business Schoolin professori Rosabeth Moss Kanter on jo pitkään kyseenalaistanut monien ekonomistien väitteet, että yritysten ainoa tehtävä on tuottaa omistajilleen mahdollisimman paljon voittoa (Harvard Business Review. Transforming Giants. Tammikuu 2008). Hän nostaa esiin useita globaaleja konserneja, jotka pyrkivät toimimaan vastuullisina yrityskansalaisina, jotka tuottavat todellista arvoa ympäröivälle yhteiskunnalle. Moss Kanterin kuvaamien yritysten tunnuspiirteitä ovat:

  • Vahva, koko organisaation jakama käsitys toiminnan tarkoituksesta eli missiosta
  • Mission pohjalta johdetut vahvat toimintaa ohjaavat arvot
  • Vahva yhteinen näkemys tavoitetilasta ja jollain tavoin paremmasta maailmasta
  • Pyrkimys hierarkian vähentämiseen ja inhimillisten resurssien vapauttamiseen
  • Jaetun johtajuuden lisääminen, mahdollistamalla yhteisiin arvoihin perustuva päätöksenteko eri markkinoilla, lähellä asiakkaita ja heidän erilaisia tarpeitaan

Menestyneimmät yritykset eivät halua olla pelkästään ahneita ja epärehellisiä vapaamatkustajia, vaan ymmärtävät, että liiallinen keskittyminen rahan tekemiseen voi jopa heikentää menestymisen mahdollisuuksia, rapauttamalla yrityksen kulttuuria ja moraalia, mikä johtaa helposti kestämättömien valintojen tekemiseen. Yritysten on toki huolehdittava toimintansa kannattavuudesta, mutta myös tavastaan tuottaa tulosta, sillä vain vastuullinen toiminta johtaa pitkäaikaiseen menestykseen maailmassa, jossa eettisen toiminnan merkitys voimistuu nopeasti.

Missioon ja visioihin suhtaudutaan monissa organisaatiossa kuitenkin vähätellen. Sanat vilahtelevat kyllä juhlapuheissa, mutta yrityksen arjessa niistä ei juuri puhuta. Sen sijaan startupeissa missio ja visio ovat keskeinen, kaikkea tekemistä ohjaava voima. Vaikka startupin perustajat sinnittelevät yleensä alkuvaiheen ongelmien ja taloudellisten paineiden alla, he kuitenkin kokevat jo elävänsä siinä tulevaisuudessa, jonka aikovat saavuttaa. Vahva visio tuottaa toimintaenergiaa ja auttaa jaksamaan. Tavoitetila voi olla monen vuoden päässä tulevaisuudessa ja matka menestykseen epävarma ja pitkä. Tämä ei kuitenkaan lannista yrittäjiä uskomasta menestykseen. Myös toiminnan tarkoituksella on selkeä rooli useimmissa startupeissa. Niitä perustetaan yleensä perustajien tärkeiksi kokemien asioiden edistämiseksi, ja toimintaan liittyy usein pyrkimys jonkin merkittävän arvon toteuttamiseksi. Maailmaa halutaan omalla yritystoiminnalla muuttaa paremmaksi.

Vakiintuneissa organisaatioissa merkityksen kokemus ja houkutteleva tavoitetila loistavat kuitenkin usein poissaolollaan. Tämä heikentää väistämättä motivaatiota ja toimintaenergian määrää. Ilman selkeää tietoisuutta siitä, mitä hyvää ollaan tuottamassa ja mihin suuntaan menossa, toiminta jämähtää vähitellen paikalleen ja tekijät turhautuvat.

Viime aikoina monet suuremmatkin organisaatiot ovat alkaneet pohtia toimintansa perusteita, omia arvojaan, ja kirkastamaan toimintansa tavoitetilaa. Kysyntä työn merkityksen kokemukselle on vahvassa kasvussa. Mutta mitä missio ja visio ovat ja millainen on niiden merkitys? Miten niistä voi keskustella leimaantumatta haihattelijaksi kulttuurissa, jossa tekemistä ja puuhastelua arvostetaan paljon enemmän kuin huolellista suunnittelua ja pohdintaa?

Mission ja vision syvällisempi pohdinta jää helposti kiireen jalkoihin. Liian usein keskitytään pelkästään päivittäisiin kiireisiin ja tulipalojen sammuttamiseen, ilman pohdintaa siitä, mitä ollaan oikein tekemässä, mihin menossa ja miksi. Tällaisella toimintatavalla on hintansa. Ilman vahvaa kokemusta oman työn merkityksellisyydestä, on vaikea jaksaa vaikeuksien yli. Jos työ tuntuu turhanaikaiselta puuhastelulta, motivaatio hiipuu väistämättä, ja sen myötä katoaa tekijöiden itsekunnioituskin. Tällaisen polun päässä eivät odota menestys ja huippusuoritukset.

Mikä on sinun organisaatiosi tarkoitus? Mitä hyvää vastuualueesi tuottaa ympäröivälle yhteiskunnalle? Mihin olette menossa? Mihin työntekijöiden pitäisi tarkalleen ottaen sitoutua?

f ln