Mitä hyvältä henkilöstötutkimukselta voi edellyttää?

Monet organisaatiot teettävät henkilöstötutkimuksia enemmän tai vähemmän säännöllisesti. Tutkimuksiin uhrataan usein tuhansia euroja ja runsaasti työaikaa, mutta tuloksia katsottaessa moni johtaja jää kaipaamaan konkretiaa. Vastauksia kysymyksiin:

Mitä tutkimustulokset oikein tarkoittavat ja mitä niiden pohjalta pitäisi tehdä paremmin?, on usein vaikea saada. Henkilötutkimusten laatu vaihtelee erittäin paljon. Syvällisiä ja informatiivisia tutkimuksia, jotka todella auttavat työhyvinvoinnin ja tuloksellisuuden kehittämisessä on valitettavan harvassa.

Mikä sitten mättää?

Useimmat tutkimukset eivät sido työhyvinvointia organisaation päivittäiseen toimintaan ja siinä tapahtuviin muutoksiin. Yksittäisen tutkimuksen tuloksiin kannattaakin aina suhtautua varauksella. Ainakin kannattaa pohtia seuraavia kysymyksiä:

  • Onko tutkimusajankohta valittu siten, että vastaukset kuvaavat mahdollisimman hyvin organisaation ”normaalia” toimintatilannetta?
  • Vaikuttaako tutkimustuloksiin jokin meneillään oleva muutos organisaation toiminnassa? Uusi tietojärjestelmä tai merkittävä muutos toimintaympäristössä.
  • Miten organisaation tavoitteet ovat toteutuneet tutkimusajankohtana?
  • Onko tutkimuksen kysymyksenasettelu toteutettu ammattitaitoisesti siten, että tutkimus tuottaa mahdollisimman konkreettisia tuloksia. (Monet tutkimusten tekijät pyrkivät tietoisesti hämärtämään tutkimusasetelmaa, toisaalta peittääkseen kysymysten asettelun puutteita, toisaalta luodakseen tilaa tulkinnoille, joiden pohjalta organisaatioille voidaan tarjota kaikenlaisia kehittämispalveluita.)

Työhyvinvointia ei kannata mitata irrallaan organisaation toiminnasta. Työelämässä tavoitteet ja niiden saavuttaminen muodostavat viitekehyksen kaikelle muulle tekemiselle. Hyvän henkilöstötutkimuksen tulee reagoida työssä ja työyhteisön toiminnassa tapahtuviin muutoksiin. Haastavan muutostilanteen pitää selkeästi näkyä tutkimustuloksissa. Tavoitteiden saavuttamisen tai jopa ylittämisen tulee selkeästi näkyä, samoin kuin tilanne, jossa organisaatio ei jostain syystä yllä tavoitteisiin.

Myös tutkimusten anonymiteettiin kannattaa suhtautua kriittisesti. Ajatus siitä, että tutkimukset suoritetaan anonyymisti, perustuu uskoon, että työntekijät vastaavat jotenkin rehellisemmin, kun vastaajia ei tunnisteta. Tämä näkemys edustaa vanhakantaista, mekanistisesta ajattelusta kumpuavaa, vastakkainasettelua työnantajan ja työntekijöiden välillä. Syvempi ymmärrys siitä, että hyvinvoivan työyhteisö on kaikkien osapuolten etu (asiakkaat, työntekijät, esimiehet, ylin johto ja omistajat) antaa mahdollisuuden ajatella, että avoin rehellinen palaute omalla nimellä on tavoiteltava asia. Anonyymeissa tutkimuksissa törmätään monissa organisaatioissa myös siihen, että kohderyhmiä ei voida määritellä riittävän pieniksi anonymiteetin katoamisen pelosta. Tällöin joudutaan yhdistämään esimerkiksi kaksi eri tilanteessa olevaa tiimiä keskenään, mikä heikentää tutkimuksen hyödynnettävyyttä merkittävästi.

Myös vastausprosentteihin kannattaa kiinnittää huomiota. Henkilöstötutkimus, jossa vastausprosentti jää selvästi alle sadan, voidaan katsoa epäonnistuneeksi. Jos tutkimustapa ja organisaation toimintakulttuuri sen taustalla ei kannusta henkilöstöä osallistumaan tutkimukseen vastaamaan, tämä kertoo paljon niin työyhteisön vuorovaikutusilmapiiristä, kuin myös tutkimusmenetelmän heikosta laadusta. Johtopäätösten tekeminen tutkimuksesta, jossa esimerkiksi vain puolet työntekijöistä vaivautuu vastaamaan, on vaikeaa ja johtaa usein pelkkiin oletuksiin työhyvinvoinnin tilanteesta.

Johdon syvällinen sitoutuminen henkilöstötutkimukseen ja sen hyödyntäminen on kaiken onnistumisen lähtökohta. Henkilöstötutkimus voi toimia vain, jos se on syvällisesti integroitu organisaation muuhun toimintaan, vuorovaikutukseen ja toiminnan kehittämistoimenpiteisiin. Ulkopuoliselta ostettu irrallinen (kerta)tutkimus ei yleensä tuota haluttua vaikutusta. Heikkolaatuinen tutkimus saattaa pahimmillaan jopa heikentää vuorovaikutusta ja luottamusta johdon ja henkilöstön kesken. Mitä järkeä on ostaa tutkimuksia, jotka heikentävät organisaation toimintaedellytyksiä?

Minkä vuoksi henkilöstötutkimuksia yleensä tehdään? Mitä hyötyä niistä on ja miksi niihin investoidaan rahaa ja työaikaa? Onko kyse siitä, että tutkimuksilla pyritään korvaamaan avoimen vuorovaikutuksen puutetta organisaatiossa. Kun ei osata keskustella kunnolla, ostetaan jokin tutkimus ulkopuoliselta ikään kuin alibiksi siitä, että jotain on sentään yritetty tehdä. Tällainen pakkopulla johtaa usein siihen, että tutkimusten väli venyy jopa vuosiksi, jolloin vertailukelpoisuus tutkimusten kesken heikkenee.

Vanha ohje on henkilöstötutkimuksissakin paikallaan: ”Jos jotakin tehdään – se kannattaa tehdä kunnolla!”

f ln