Hyvä esimiestyö kunniaan!

Johtamisen kehitystrendit etenevät aaltomaisesti. Tällä hetkellä virta vie kohti matalampia organisaatioita. Puhutaan paljon johtajuuden jakamisesta ja organisaatioiden madaltam isesta. Näiden puheiden siivittäminä monet esimiehet kysyvät oman työnsä merkityksen perään, kamppaillessaan yhä kasvavien henkilökohtaisten suorituspaineidensa ja esimiestehtäviensä vaatimusten ristipaineissa.

Valmentava johtaminen vaatii aikaa valmentamiselle!

Valmentavan johtamisen teoriat ja käytännön työ eivät aina kohtaa esimiesten arjessa, sillä esimiehille asetetaan jatkuvasti kasvavia henkilökohtaisia työtavoitteita (esimerkiksi asiantuntijoina, myyjinä tai asiakaspalvelijoina), jotka vievät suurimman osan esimiesten työajasta. Aikaa hyvälle johtamistyölle ja oman tiimin kehittämiselle ei tahdo jäädä riittävästi.

Tarvitaanko esimiehiä tulevaisuuden organisaatioissa? Ja jos tarvitaan, niin mihin?

Esimiestyö on perinteisesti koostunut tavoitteiden asettamisesta, seurannasta ja puuttumisesta. Jaetun johtajuuden organisaatioissa nämä tehtävät vähenevät, asiantuntijoiden ja muiden työn ammattilaisten ryhtyessä entistä enemmän johtamaan itse itseään. Mutta työn tekemisen mikrojohtaminen ei ole esimiestyön koko kuva, vaan se sisältää paljon muutakin.

Jatkossa esimiestyö koostuukin enemmän:

  • Mission kirkastamisesta. Miksi olemme olemassa? Mitä hyvää tuotamme ympäristöllemme? Mikä on roolimme markkinoilla?

  • Asiakasnäkökulman korostamisesta. Ketkä ovat asiakkaitamme, mitä he meiltä odottavat? Millaista arvoa tuotamme heille?

  • Tavoitetilan eli vision kirkastamisesta. Mihin olemme menossa lyhyemmällä ja pitemmällä sihdillä? Mitä hyvää tulevaisuudelta on lupa odottaa?

  • Työn merkityksen kokemuksen vahvistamisesta. Mitä jokaisen työntekijän on tehtävä, jotta yhteinen tavoite voisi toteutua? Miksi jokaisen työntekijän työ on arvokasta? Mihin suurempaan kokonaisuuteen yksittäiset työtehtävät liittyvät?

  • Tiimin valmentamisesta. Erilaisuuden ja kollektiivisen älykkyyden hyödyntäminen. MINÄ ajattelusta ME-ajatteluun.

  • Organisaation muutosvalmiuden kehittämisestä, jotta tiimi pystyy reagoimaan asiakkaiden ja kilpailuympäristön muutoksiin, sekä hyödyntämään muutosten tuomia uusia mahdollisuuksia.

  • Jatkuvan kehittymisen varmistamisesta sekä yksilö- että tiimitasolla.

Kyse on valmentavasta johtamisesta, josta kyllä puhutaan paljon, mutta jonka kehittämiseen ei kuitenkaan ole kunnolla panostettu.

Työelämässä pitkään jatkunut esimiestyön merkityksen aliarvioimisen trendi vaikuttaa omituiselta aikana, jolloin valmentavalla johtamisella olisi huimasti kysyntää. Esimiestyön vähäisestä arvostuksesta kertoo muun muassa se, että:

  • Keskijohtoa ei edelleenkään aina osallisteta strategiseen suunnitteluun kunnolla, jolloin esimiesten ja koko henkilöstön osaaminen ja hiljainen tieto jäävät hyödyntämättä. Muutoshankkeita ei suunnitella eikä johdeta kunnolla, eikä niiden onnistumista seurata loppuun asti. Taitamattoman muutosjohtamisen ja sitoutumattomuuden seurauksena valtaosa strategiahankkeista epäonnistuu.

  • Esimiestyön johtamiseen ei kiinnitetä kovin paljon huomiota. Tehtävän sisältöä ei yleensä määritellä kovin tarkasti, vaan jokainen esimies saa melko vapaasti valita oman johtamistyylinsä, kunhan vuosittaiset tunnusluvuilla mitattavat tavoitteet saavutetaan. Mutta johtaako tällainen ajattelu parhaaseen lopputulokseen? Mihin perustuu ajatus, etteivät esimiehet tarvitse täsmällistä ohjausta ja ylemmän johdon tuottamia esimiespalveluita?

  • Esimiestyötä ei monissa organisaatioissa nähdä systemaattisen kehittämisen arvoisena, vaan kehittäminen tapahtuu lähinnä esimiesten omasta aloitteesta, satunnaisten koulutusten muodossa. Keskijohtoa ei myöskään aina oteta mukaan johtamisprosessien ja -järjestelmien suunnitteluun, vaan nämä tulevat keskijohdon näkökulmasta annettuina.

  • Esimiestaidot eivät aina ole keskiössä uusia esimiehiä valittaessa, vaan edelleen ajatellaan usein, että hyvä myyjä tai asiantuntija on automaattisesti myös paras ehdokas esimieheksi. Se, että esimiespolku on usein ainoa konkreettinen tie uralla etenemiseen, vinouttaa käsitystä esimiestyöstä. Esimiehiksi lipsahtaa henkilöitä, joiden paras osaaminen on jossain aivan muualla kuin ihmisten johtamisessa. Heikkolaatuisista esimiespalveluista kärsivät sekä organisaation tehokkuus että henkilöstön työkyky.

  • Työlainsäädännön puutteellinen tuntemus johtaa ylisuurten juridisten riskien ottamiseen esimiestyössä. Ylin johto ottaa usein tiedostamattaan tarpeettomia riskejä jättämällä työlainsäädännön vaatimukset huomioimatta esimiestyön johtamista suunnitellessaan.

  • Heikkolaatuista esimiestyötä siedetään yllättävän pitkään, eivätkä kaikki organisaatiot haasta esimiehiään kehittymään. Ne esimiehet, jotka erityisesti tarvitsisivat koulutusta, loistavat poissaolollaan vapaaehtoisista koulutustilaisuuksista.

Vaikka johtajuutta jaettaisiin uudella tavalla, esimiestehtävät eivät häviä mihinkään! On selvää, että tukea, valmennusta ja toimintaedellytysten kehittämistä tarvitaan kompleksisessa maailmassa aina vain enemmän. Juuri tätä on tulevaisuuden esimiestyö. Monet tutkimukset osoittavat, että työntekijöiden piirissä vallitsee suorastaan huutava pula palautteesta, kunnollisesta perehdytyksestä ja oman työn merkityksen kokemuksesta. Hyvä esimies toimii aktiivisesti näiden tarpeiden tyydyttämiseksi. Vaikka ihmisten psykologisista perustarpeista on puhuttu jo vuosikymmeniä, johtamista ohjaavat ajattelutavat näyttävät muuttuvan varsin hitaasti.

Hyvä esimiestyö muuttaa strategiat toiminnaksi

Esimiestyön laatuun kannattaa kiinnittää huomiota, paitsi organisaatioiden suorituskyvyn, myös työelämän laadun kannalta. Organisaatioiden ylin johto ei voi enää ummistaa silmiään siltä, että keskijohdon eli lähiesimiesten osaaminen ja motivaatio ratkaisevat, miten johto onnistuu toteuttamaan omat tavoitteensa. Esimiestyön laadusta riippuu, miten hienot strategiat muuttuvat organisaation päivittäiseksi toiminnaksi ja lopulta strategisen johtamisen tuloksiksi. Haave siitä, että henkilöstön tehokkuus voi kehittyä huippuunsa ilman ammattimaista valmentamista, näyttää olevan pelkästään työelämässä viljeltävä harha. Esimerkiksi ammattiurheilussa tai taiteessa tällaiset ajatukset naurettaisiin nopeasti pihalle.

Mitä voimme sitten tehdä?

Ensimmäiseksi on syytä pysähtyä pohtimaan, miten itse suhtaudumme esimiestehtävään. Ajattelemmeko, että esimiesasema on jonkinlainen palkkio aiemmista saavutuksista, esimerkiksi menestyvänä myyjänä tai asiantuntijana, vai uudenlaista osaamista vaativasta työtehtävästä, jossa on saatava aikaan tuloksia muiden ihmisten johtamisen kautta?

Esimiestehtävä ei ole palkkio jostain aiemmasta suorituksesta

Meidän on myös pyrittävä ymmärtämään esimiestyön sisältöä entistä paremmin. Tehtävää on usein vaikea hahmottaa ja ihmisten johtamisen eri osa-alueita on vaikea kuvata täsmällisesti, jolloin niiden seuranta on vaikeampaa. Esimiehenä onnistumisesta saa yleensä varsin vähän palautetta. Mitä vaikeampi jotain tehtävää on hahmottaa ja ymmärtää, sen vaikeampi sitä on myös arvostaa.

Niin sanottu ”normaali” urapolku vaikuttaa siihen, miten suhtaudumme esimiestyöhön.

Useimmat meistä etenevät työurallaan siten, että teemme ensin jotakin suorittavaa työtä esimerkiksi myyjänä, asiakaspalvelijana, asiantuntijana tai muussa ammatissa. Ammattitaidon kertyessä alamme saada myönteistä palautetta osaamisestamme. Näiden ”kicksien” kautta oma ammatti-identiteettimme vahvistuu ja haluamme panostaa lisää ammattiimme ja osaamisemme kehittämiseen. Haluamme tehdä sitä, mistä meitä kiitetään. Mitä kauemmin panostamme substanssiosaamiseemme, sen vahvemmaksi tekijäidentiteettimme vahvistuu.

Kun olemme kehittyneet riittävästi ja saavuttaneet vahvan tekijän maineen, meille voidaan tarjota esimiestehtävää. Tarjous tulee usein yllättäen, eikä sitä ole tapana harkita kovin pitkään, sillä ”ylennys” koetaan usein tunnustuksena jo tehdystä työstä. Monet esimiehet vastaavatkin esimiestarjoukseen myöntävästi, ymmärtämättä syvällisesti, mitä tuleva työ pitää sisällään.

Mutta kun sitten alamme tehdä esimiestyötä, huomaamme nopeasti, että esimiestyössä tarvitaan aivan uudenlaista osaamista vanhaan tehtäväämme verrattuna.

Meidän on esimerkiksi:

  • Osattava suunnitella koko organisaatiomme toimintaa

  • Opittava johtamaan ihmisiä, asettamalla tavoitteita, ohjaamalla ja motivoimalla heitä

  • Opittava seuraamaan henkilöstömme toimintaa

  • Uskallettava ja osattava antaa kiittävää ja korjaavaa palautetta oikein

  • Tehtävä muita henkilöitä koskevia päätöksiä epävarmuuden vallitessa

  • Opeteltava tuntemaan työlainsäädännön vaatimukset

  • Osattava johtaa sellaisiakin nopeita muutoksia, joita emme ole itse olleet suunnittelemassa

  • Kyettävä vastaamaan ympäristön esimiesasemaan liittyviin odotuksiin.

Nämä ovat taitoja, jotka eivät aina ole kovin tärkeitä suorittavassa työssä, jolloin ne eivät myöskään ole kehittyneet aiemman tehtävämme yhteydessä.

Nykyaikainen esimiestyö on valtavan laaja-alainen kokonaisuus, jonka hoitaminen vaatii aikaa ja paneutumista. Voidaksemme tehdä esimiestyömme kunnolla, meidän onkin yleensä luovuttava jostakin muusta, ja ymmärrettävä, ettemme voi olla joka asiassa parempia osaajia kuin työntekijämme. Meidän on opittava luottamaan henkilöstöömme ja delegoimaan, sillä nämä taidot ovat esimiehenä menestymisen kulmakiviä. Kovin monet esimiehet jatkavat kuitenkin nimityksensä jälkeenkin vanhalla suorittajan urallaan, ja saattavat tällöin kokea henkilöstönsä ”jatkuvat ongelmat ja tarpeet” omaa ammatillista kehitystään haittaavana rasitteena. Tällaisesta asenteesta kärsivät sekä työntekijät että esimies itse. Jos esimies ei kykene muuttamaan identiteettiään suorittajasta esimieheksi, seuraa pahimmassa tapauksessa tilanne, jossa organisaatio menettää hyvän asiantuntijan, koska tällä ei enää ole mahdollisuutta käyttää riittävästi aikaa oman asiantuntemuksensa kehittämiseen, ja saa tilalle huonon esimiehen, joka ei panosta henkilöstönsä johtamiseen ja oman tiiminsä menestymisen edellytysten luomiseen.

Me Impactissa uskomme hyvän esimiestyön merkitykseen ja haluamme osaltamme olla mukana kehittämässä johtamista entistä laadukkaammaksi. Onko liikaa olettaa, että maailman muuttuessa yhä kompleksisemmaksi, alamme taas paremmin ymmärtää ja arvostaa sitä työtä, jota kymmenet tuhannet suomalaiset esimiehet tekevät oman henkilöstönsä toimintaedellytysten parantamiseksi? Haluamme syventää keskustelua esimiestyön merkityksestä ja kertoa esimerkkejä siitä mitä hyvällä johtamisella voidaan parhaimmillaan saavuttaa.

Olemme julkaisseet useita esimiestyön kehittämiseen liittyviä kirjoja. Tutustu julkaisuihimme täällä.

f ln